Менеджер по продукту: роль и как ее освоить
Получите четкое представление о роли и обязанностях менеджера по продукту, советы по начале работы и многое другое.
Во-первых, признание: десять лет назад, когда меня пригласили подать заявку на должность менеджера по продукту в Atlassian, я не знал, что такое управление продуктом. Это не было необычным. В то время как управление продукцией существовало в той или иной форме в течение нескольких десятилетий, звание «менеджер по продукции» начало набирать обороты только 20 лет назад. И все же я сталкиваюсь с докладами на конференциях «Что делает менеджер по продукту?» (На самом деле, я вроде как провел одно из этих выступлений).
ВИДЕО
Что такое менеджер по продукту?
Менеджер по продукту - это человек, который определяет потребности клиента и более крупные бизнес-цели, которые будет выполнять продукт или функция, формулирует, как выглядит успех для продукта, и объединяет команду, чтобы воплотить это видение в реальность.
После 10 лет изучения ремесла управления продукцией я глубоко понял, что значит быть менеджером по продукции.
Путаница в том, что менеджер по продукту, вероятно, происходит из-за новизны роли. Там, где практикующие более авторитетные ремесла, такие как дизайн и машиностроение, смогли сегментировать себя по своей специализации, менеджеры по продуктам все еще определяют, какой должна быть их роль.
Мартин Эрикссон, экстраординарный руководитель продукта и основатель ProductTank, первоначально суммировал управление продуктом в простой диаграмме Венна, на которой менеджер по продукту находится на стыке бизнеса, технологий и взаимодействия с пользователем. Пятнадцать лет назад Бен Хоровиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта».
Я согласен как с Эрикссоном, так и с Горовицом, но не всегда с тем, как их определения интерпретируются. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту управляют продуктом между всеми тремя дисциплинами (UX, технология и бизнес). Правда, он говорит, что менеджеры по продуктам должны сбалансировать все три потребности и принимать трудные решения и компромиссы. Люди слышат аналогию Горовица и думают, что менеджеры по продуктам имеют какие-то особые полномочия. Они их не имеют. Но, как и генеральный директор, менеджеры по продукту устанавливают цели, определяют успех, помогают мотивировать команды и несут ответственность за результат.
Обязанности менеджера по продукту
Конкретные обязанности варьируются в зависимости от размера организации. Например, в крупных организациях менеджеры по продуктам встроены в команды специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, в то время как разработчики и дизайнеры управляют повседневным выполнением, разработкой чертежей, тестированием прототипов и поиском багов. Эти менеджеры по продукту получают больше помощи, но они также проводят больше времени для согласования интересов заинтересованных сторон в рамках конкретного видения.
С другой стороны, менеджеры по продуктам в небольших организациях тратят меньше времени на то, чтобы все согласились, но больше времени на практическую работу, связанную с определением видения и его реализацией.
Вообще говоря, хороший менеджер по продукту будет тратить свое время на несколько задач.
- Понимание и представление потребностей пользователей.
- Мониторинг рынка и разработка конкурентного анализа.
- Определение видения продукта.
- Согласование заинтересованных сторон вокруг видения продукта.
- Приоритетность функций и возможностей продукта.
- Создание общего решения в больших командах для расширения возможностей самостоятельного принятия решений.
Менеджер по продукту против владельца продукта
Независимо от того, придерживается ли команда определенной гибкой практики (и какой), это может еще больше запутать ситуацию, когда дело доходит до того, что делает менеджер по продукту. Например, если команда практикует Scrum, то у них также должен быть владелец продукта.
В то время как менеджер по продукту определяет направление продукта с помощью исследований, формирования видения, выравнивания и расстановки приоритетов, владелец продукта должен более тесно сотрудничать с командой разработчиков для достижения целей, которые помогает определить менеджер продукта.
Вот как это может произойти:
Участие в повседневной деятельности
|
Менеджер продукта |
Владелец продукта |
|
Работает с внешними заинтересованными сторонами |
Работает с внутренними заинтересованными сторонами |
|
Помогает определить видение продукта |
Помогает командам работать на основе общего видения |
|
Описывает, как выглядит успех |
Описывает план достижения успеха |
|
Владеет видением, маркетингом, ROI |
Владеет списком необходимых требований (backlog) команды и выполнением работ |
|
Работает на концептуальном уровне |
Вовлекается в повседневную деятельность |
Но обязанности могут немного измениться, когда меняется состав команды и практики. Например, если команда не использует Scrum (скажем, они делают kanban или что-то еще), менеджер по продукту может в конечном итоге установить приоритеты для команды разработчиков и играть более важную роль в обеспечении того, чтобы все были в одном строю. С другой стороны, если команда занимается Scrum, но не имеет менеджера по продукту, то владелец продукта часто заканчивает тем, что берет на себя некоторые обязанности менеджера по продукту.
Все это может стать очень сложным очень быстро, поэтому команды должны быть осторожны, чтобы четко определить обязанности, или они могут рискнуть попасть в старые способы создания программного обеспечения, когда одна группа пишет требования и бросает их за забор для другой группы, для создания. Когда это происходит, ожидания смещаются, время тратится впустую, и команды рискуют создавать продукты или функции, которые не удовлетворяют потребностям клиентов.
Лучшие практики и советы для того, чтобы стать отличным менеджером по продукту
Точно так же, как нет какой-либо команды, одним из самых захватывающих аспектов роли менеджера по продукту является то, что не существует единого способа сделать это. В течение последних двух десятилетий, ремесло взорвалось как в популярности и подходе. В отличие от дизайнеров, которые успешно сегментировали себя на дизайнеров взаимодействия, графических дизайнеров, дизайнеров движений и т. д., менеджеры по продуктам в целом все еще борются с тем, как обозначить свои сильные стороны.
Чтобы усложнить ситуацию, люди только начинают придерживаться управления продукцией в качестве своей предполагаемой дисциплины. Там, где старшие поколения «попадают в управление продукцией» в результате проектирования, дизайна, финансов или маркетинга, молодые поколения начинают свою карьеру с мыслью об управлении продукцией. Тем не менее, есть несколько навыков и методов, которые понадобятся любому хорошему менеджеру по продукту.
Расставляйте приоритеты безжалостно
Недавно коллега связал управление продукцией с политиком. Это не так далеко. Менеджер по продукту и политик оба получают выделенное количество ресурсов. Каждая роль требует от практикующего максимально эффективно использовать эти ресурсы для достижения более широкой цели, зная, что он или она никогда не смогут удовлетворить потребности каждого.
В любой момент времени менеджеру по продукту, возможно, придется выбирать между: функцией, которая может сделать одного крупного клиента счастливым, но огорчить 100 мелких клиентов; поддерживание существующего положения продукта или направление его в новом направлении, чтобы расширить сферу его применения и соответствовать более крупным бизнес-целям; или стоит ли сосредоточиться на ярких и блестящих или скучных и важных функциях. Ясное понимание затрат и выгод каждого выбора направляет менеджера продукта к правильному решению.
Знай, что лежит на земле
Менеджеры по продукту должны знать, что лежит на земле лучше, чем кто-либо другой. Они очень редко начинают с чистого листа. Более чем вероятно, что менеджеры по продуктам впадают в то, что уже имеет импульс. Если они начнут выполнять, не тратя времени на то, чтобы сориентироваться, они примут плохие решения.
Хорошие менеджеры по продукции интересуются клиентами и начинают задавать им вопросы. Если вы только начинаете работу по управлению продуктами, потратьте пару месяцев на то, чтобы поговорить с как можно большим количеством клиентов. Поговорите как можно с большим количеством внутренних заинтересованных сторон. Понять бизнес-модель. Понять историю. Понять, как разные люди оказываются и находятся под влиянием. Понять, как принимаются решения. Только тогда вы сможете начать принимать несколько собственных решений.
Предоставьте вашей команде возможность принимать свои собственные решения
Менеджеры по продуктам не могут принять каждое решение. Поверьте мне. Я пробовал. В конце дня у меня почти всегда есть непрочитанные сообщения. Я часто бронируюсь дважды и трижды. И я мог бы целый день отвечать на вопросы и никогда не заканчивать.
Но касаться каждого решения - это не работа менеджеров по продукту - по крайней мере, так не должно быть. Одним из ключей к отличному управлению продуктами является предоставление вашей команде возможности самостоятельно принимать решения, создавая общий разум - или способ принятия решений и набор критериев для их разрастания. Когда кто-то задает менеджеру по продукту вопрос о решении, которое он мог бы принять самостоятельно, в девяти случаях из 10 это происходит потому, что у этого человека недостаточно контекста, чтобы принять решение самостоятельно. Великие менеджеры по продукту строят этот контекст.
Учитесь влиять без полномочий
Я знаю младшего менеджера по продукту, который почти повсеместно пользуется уважением ее команды, хотя изначально многие из членов команды обменяли бы его на более опытного лидера, если бы у них был выбор. Как она изменила свое мнение? Она вывела каждого из команды из 30 человек на кофе и выслушала их.
Влияние приходит во многих формах. Прислушиваться к людям и понимать, как они влияют, это первая часть. Выяснение того, как получить их на доске с вашей точки зрения, является вторым. Стать мастерским рассказчиком - даже если у вас нет никаких данных, подтверждающих вашу точку зрения - то у вас будет долгий путь. Некоторые люди не будут убеждены, пока не увидят, что вы делаете работу. Понимание того, какие рычаги придется тянуть и с каким человеком, является ключом к лидерству без каких-либо прямых полномочий.
Развивайте толстую кожу
Вступление в компромиссы неизбежно сделает людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала найти правильный компромисс, а затем объяснить, почему вы приняли решение, которое сделали. Если вы хорошо объясняете свое решение, кому-то все равно может это не нравиться, но чаще всего они будут уважать за то, как вы его приняли. И даже если они этого не сделают, великие менеджеры по продукту придумают, как с этим справиться.
Великие менеджеры по продукту
Для меня действительно замечательные менеджеры по продуктам - один на миллион. Это люди, которые могут сделать все вышеперечисленное и создать невероятное видение продукта. Это редкая порода, которая является дальновидной, очень влиятельной и может помочь людям найти обоснование решения и убедить их - даже без данных. На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Элон Маск.
Мы идолопоклонствуем этих людей, отчасти потому, что приятно иметь лицо и имя для большого достижения. Но в 99% случаев отличные продукты не создаются одним великим мыслителем. Они сделаны командами хороших людей, делающих действительно хорошую работу. Работа менеджера по продукту заключается в разработке его или ее уникального способа руководства этой работой.
По материалам Agile Coach "Product Manager: The role and how to master it"